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2026年4月11-12日，智能电动汽车发展高层论坛（2026）在北京国际会议中心举办。作为战略合作媒体，搜狐汽车对本次论坛进行全程视频直播，以及短视频报道和参与企业嘉宾采访等环节。本次受访嘉宾是麦格纳中国区总裁吴珍。
麦格纳中国区总裁吴珍
出品 丨 搜狐汽车·汽车咖啡馆
作者 丨 胡耀丹
“我们相信汽车产业的下一个阶段，将更青睐那些能够把系统设计和制造现实紧密连接起来，并且可以规模化复制的生态体系。”4月11日，在智能电动汽车发展高层论坛（2026）的主题演讲上，麦格纳中国区总裁吴珍不断强调规模化、产业生态和系统集成的重要性。
在同期的媒体采访中，这也成为麦格纳面对媒体诸多问题的回答主线。
“汽车业非常重要的一个词是Amortization——摊销，当你的基数还停留在机械产品时代，它是无法支撑在智能时代的成本投入和产出比的。这就要求规模必须扩大。”吴珍表示，转型过程中，主机厂希望对新技术做一些自研，才知道如何在整车体系中更优融合，这是负责任的态度。但当技术变得更成熟的时候，必须要考虑一个非常基本的商业规则，就是成本和规模。
在规模效应显著的汽车行业，规模在一定程度上对成本产生深度影响。
“（行业）出现利润率下降，价格过度内卷等，这是因为整个车的制造还没有形成好的规模经济。这是所有行业参与者，尤其是麦格纳这样的企业要一起参与和定义的。”吴珍说。
而规模及规模背后的平台化、标准化等、正是麦格纳的强项。吴珍表示，从2021年开始，麦格纳就在倡导集成化、标准化、简化、模块化，倡导跨OEM客户的产业中的平台化。“只有这样才能把量做大，这也解决了无序竞争、过分内卷等问题。”吴珍说。
基于成本上的优势，以及麦格纳在全球市场的制造积淀，麦格纳正在帮助中国车企走向海外。目前，麦格纳已与广汽、小鹏建立合作，为二者提供在欧洲的电动汽车本地化制造。
“麦格纳（为中国车企在海外代工的）代工模式会长期存在。”吴珍表示，麦格纳的代工模式拥有三个核心优势。一是客户不需要自己建工厂，能加快其产品进入市场的时间；二是有百年的质量保证；三是成本优势，麦格纳可以在同一条生产线生产不同车型，大大节省了制造端的投资。
以下为部分采访速记（经编辑整理）：
媒体：麦格纳在欧洲与中国车企达成了一些合作，能不能具体介绍一下这些合作的进展？
吴珍：正如您提到的，麦格纳在行业内一直是比较独特的存在，拥有零整结合的技术能力——因为我们有整车的工程和制造，以及几乎是最多元化的核心零部件，从车身结构、外饰到座椅、底盘、动力系统、智驾，以及现在比较流行的座舱空间重构。叠加起来，我们几乎是一个一站式的服务供应商。
国内的汽车产业，自主品牌蓬勃发展，不仅在国内市场占有率有很大的提高，而且在主流汽车市场各个区域都有很好的发展态势，这也特别加强了国内车企跟麦格纳整车，尤其在欧洲麦格纳整车制造板块的合作。
之前我们也有提到，我们为国内两家顶尖汽车公司提供在欧洲的电动汽车本地化制造，目前所有项目都非常好。从最开始的一款车已经扩展到第二款、第三款，这也是根据当地法规的要求，从SKD的装配生产，到全本地化制造生产环节落地，所以我可以非常自豪地说，我们欧洲的团队，在国内团队支撑下，和主机厂客户的合作还是非常顺畅的。
媒体：中国和加拿大之间也有比较好的协议，麦格纳作为加拿大的企业，中国企业在加拿大生产的时候，是否有可能和麦格纳合作，有没有这方面的探讨？
吴珍：您提到加拿大，作为加拿大企业，我们非常高兴在今年1月份看到中加关系的“重置”，重新开启黄金十年。作为企业，我们希望的就是一个稳定的商业环境和可预期的贸易规则，这样的变化对我们来讲是非常正面和积极的。
我们在加拿大也有非常全面的技术和产品布局，在过去几十年我们已经为传统客户提供了全方位的配套和服务，我相信只要有能力、有兴趣进入加拿大市场的任何主机厂都会成为我们的客户，我们有信心去服务好。
媒体：麦格纳已经在中国实现了从基地向全球创新中心的跃迁，您如何定义中国在麦格纳全球电动化、智能化版图中的角色？
吴珍：关于在国内的智能化和电气化的发展，能够在全球发展过程中产生一些什么样的影响，我时常在内部讲我们是很幸福的一群人，为什么呢？我们所在的汽车产业是一个高速发展的，高科技朝阳行业。
第二个，因为我们在中国。中国的技术发展和创新都是走在前面的，所以这两条的叠加，包括自主品牌的出海，也会给我们带来很多的全球化工作的机会，所以我们目前在汽车行业的从业人员都是比较幸福的人群。
在中国，电气化和智能化在麦格纳的全球战略体系中被定义为高增长区域，在2021年我们全球CEO就已经做出了战略指引，麦格纳会加大在高增长领域的战略投资，包括财务、技术研发能力。5年下来，我们发现成果凸显最多的就是中国，因为市场给了我们这样的机会。
作为一家跨国公司，我相信不仅是麦格纳，很多国际一级供应商都有这样的现象，也就是国内技术能力有时候已经跑到前面，所以我们现在能做的不再是传统的In China for China，而是In China for Global，把已经商业化的成熟产品、技术方案推广到其他地区，其他客户。这也给我们中国团队带来了很多新的挑战，当然也是新的机遇。
媒体：在出海方面，麦格纳是否会和华为等一些中国本土企业形成一种在中国竞争、在海外合作的竞合关系？
吴珍：我觉得我们和国内创新公司也不是在国内竞争，麦格纳在产业当中一直倡导生态圈的概念。尽管我们有零有整，有着非常全面的技术能力，在时代产业变革周期的过程中，我们一定要拥抱所有的新技术，与所有新产业进入者展开合作。
我相信目前行业变革没有形成固化，它是一个动态的过程，这种关系如果用很简单的“竞争和合作”定义，会显得有点偏颇。我们可能在这个项目竞争，在其他方面马上会有合作，麦格纳在国内没有排斥与任何企业进行合作。在境外，我们会根据当地市场的需求，以及国家法律法规，在合规的前提下，不管对方是中国还是其他区域的，面对汽车产业新技术的提供者和赛道的新参与者，我们都抱有非常开放的合作心态。
媒体：目前越来越多的主机厂选择核心技术自研，麦格纳如何从传统零部件供应商向系统集成商或者方案服务商转型，与车企形成互补而非竞争的关系？
吴珍：产业变革让我们几乎打破了过去行业的框架，但是还没有形成一个智能化时代汽车的行业规则，现在是在一个转型过程中。转型过程中，主机厂希望对新技术做一些自研，比如智能座舱、智能驾驶，以及网联等等技术，需要探索、凝结、消化，才知道如何在整车体系中更优融合，我认为这是负责任的态度。
但是当技术变得更成熟的时候，我们必须要考虑一个非常基本的商业规则，就是成本和规模。尤其是智能化出现之后，研发投入大幅度增加，这些投入的要求不再是几千万，而是几亿、几十亿，后续产品迭代可能要求更多资源的投入，汽车业非常重要的一个词是Amortization——摊销，当你的基数还停留在机械产品时代，它是无法支撑在智能时代的成本投入和产出比的。这就要求规模必须扩大。
所以我非常高兴今年听到了很多主机厂领导们提出，希望能够在产业链底层行业标准共筑，其实麦格纳在2021年就已经开始着手这方面的工作。首先，从内部做起，同时在产业当中也在倡导集成化、标准化、简化、模块化，而且麦格纳的标准化和模块化指的不是原来汽车产业像德系或者日系车单个OEM体系内的平台化，而是真正的跨OEM客户的产业当中的平台化概念，只有这样才能把量做大，这也解决了无序竞争、过分内卷等问题。
这些都是在行业变革中正常的现象，任何一个游戏规则被打破的时候，都会从有序变成无序，再形成新的有序行业规则。我们还在这个过程中。今年的大会，几乎产业链上下游主要参与者都意识到这方面的重要性，我相信接下来通过，像麦格纳以及其他同行业者在业务中的真正实践，能形成更好性价比的规模经济。
媒体：在今年汽车原材料价格上涨比较显著的情况下，麦格纳作为零部件供应商承受的压力大概是什么样的范围？当下行业竞争比较激烈，我们有多大程度可以将这些成本上涨的压力往主机厂和终端传导？
吴珍：我认为这种压力不是今年出现，应该说疫情之后一直会有各种各样的因素，疫情期间形成芯片短缺，之后又是封控等，包括最近的战争造成物流上的困难。其实我觉得作为企业的经营者，尤其是行业当中的领先企业，一定要跳出局部的困境，从整体来思考这个问题。大宗商品的波动一直存在，不是今年才出现原材料的波动。
当麦格纳碰到一些短期的极端化事件，就必须要采取一些措施来疏导，疏导一定是由全行业产业链上下游携手。作为全球化的企业，麦格纳去年全球营业额是420亿美金，我们的体量和财务表现很稳健，但即使如此，我们也很难以一家公司的实力承担所谓短期、不确定风险造成的成本波动。所以，我们在上下游，尤其与下游供应商、合作商有很多沟通，通过优化物流，做一些对冲机制，同时与主机厂也有一些更好的沟通，比如产品替代化方面，尽量控制成本，但是这些是短期的处理方式。
我前面已经讲了很多，更着眼于如何从规模经济拉通整个系统思维，通过这些方面，真正以比较有意义的方式来实现整车制造成本和物料成本的节省。
媒体：现在广汽和小鹏在欧洲都与麦格纳展开合作，这种代工模式您认为是会长期合作的模式，还是作为中国车企出海过程中建立自己工厂前的过渡？
吴珍：确实有一些主机厂一开始选择建自己的工厂，但是我们也知道，其实在汽车产业有不同的价格区间，会有不同的销量，高端车销量可能没有那么大，中低端量可能比较大。所以我们自信地认为，麦格纳代工模式会长期存在。
理由在于，欧洲是一个所有主机厂特别看重的高法规市场，也几乎是所有参与者，或者我接触过的中国客户想进入的市场。在这个市场进入期，我不认为所有的车型或者每一家公司都能达到自己建厂的量，对于我们这样的代工模式会长期存在这一点，我很有信心。
而且，我们这种代工模式三个核心的优势是因为客户不需要自己建工厂，因此能加快其产品进入市场的时间。第二个是我们有百年的质量保证，比客户在陌生国家自己建工厂，所有流程由自己管理更有保障。第三个是成本优势，麦格纳最有名的就是柔性生产线，我们可以在同一条生产线生产不同的能源，比如纯电、混动和燃油车，以及不同车型的共线生产，大大节省了制造端的投资，所以这是我们能够继续走下去，业务会非常正面积极发展的核心点。
媒体：汽车逐渐转向软件定义汽车、AI定义汽车的发展趋势，您认为作为一个汽车零部件供应商，核心竞争力是否会从硬件制造能力转向软件集成与生态服务能力？麦格纳目前做了怎样的应对呢？
吴珍：这个结论我非常同意，我刚才讲汽车从传统的机械产品转为智能化的智能终端，接下来具有最大发展空间的一部分毫无疑问会是软件，会是智能化，会是人与车、车与世界的关系，以及它能够给车里的乘客和驾驶员带来的商业价值。
这是一个从零到一，以及后面有很多零的发展空间。但是我一直都在强调，万里长征从第一步开始，要走很多步，我们如何真正能把智能车的高性价比、高质量、安全性做好，这是目前行业应该专注的地方。
当然智能化我们也有很多参与，智能化作为高增长区域、战略投资区域，例如辅助驾驶、智能驾驶，以及智能座舱（比如以座椅为基础的智能空间的重构，以及更多的功能如何集成在座椅这个产品之上），还有所有的智能进入（现在已经不再是通过车钥匙进入，有很多智能化的进入系统），麦格纳都在积极参与，让车变得更智能、更互动。
除此之外，我们内部经常提醒不要忘了老本行，就是如何迭代车的传统部件，大家试想一下，十年前的车如何落地智能化？所以车的硬件必须跟上软件的需求，这一步我不认为我们做到了很好，所以会出现利润率下降，价格过度内卷等，这是因为整个车的制造还没有形成投入和产出好的规模经济，这是所有行业参与者，尤其是麦格纳这样的企业要一起参与和定义的。
媒体：麦格纳整个营收利润里，中国区的占比是多少，今年怎么企稳或者继续提高份额？
吴珍：从整个行业变革的时间，即2020年开始一直到去年，麦格纳中国区业务板块增速远超汽车市场的整体增速。当然主要的原因是依托于国内自主品牌的发展，因为我们布局较早，不仅仅是依托传统的国际主机厂，2019年、2020年我们就加大了对中国客户的开拓，所以过去几年也收获了比较好的业绩。
媒体：在主要业务里，电驱和底盘新增订单的落地情况是什么样的？比如说头部或者龙头企业长期订单的黏性以后会怎么提升？
吴珍：您刚刚也讲到几个关键产品，底盘和电驱，国内的电驱竞争已经白热化，从最开始主要几家有动力总成能力的公司研发，到自研，到国内供应商的崛起，确实已经把竞争上升到白热化态势。但是，我们的策略是专注于自己的战略客户，因为动力总成产品有一个非常重要的特色，即投资特别大、周期特别长，所以这也不允许试错，因为试错成本太高，我们也在优选核心客户，与核心客户共创。
比如最近我们推出的混动产品DHD Rex，因为国内混动做得特别好，纯电我们一直在做，目前也在研发一些新的产品。接下来几个月，我们会做一些推广，但目前暂时不能提前做技术分享。
比如混动产品DHD，纵置的布局，基本上能较好地与SUV和Off-road这样的车型匹配，我们的战略核心客户的相关产品力很强，因此我们愿意针对性地支持客户的发展，并已收获了想要的订单，接下来还会布局几个产品，所以麦格纳肯定会持续加大在电气化方面的布局。
智能化方面的合作就更多了，像机电智能事业部，还有镜像，座舱智能监控系统、麦格纳电子与国内的芯片或者国内视觉公司展开了合作，最近也在国内的一个头部新能源新势力公司实现了量产落地，这些工作都在推进中。中国的智能化和电气化是走在前面的，很多技术都是在中国首发，这也让我们感到特别自豪。